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Reclutamiento interno, ventajas y desventajas de esta forma de cubrir vacantes.
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Indudablemente, todas las empresas desean contar con los mejores profesionales para conseguir resultados de alto impacto, y es precisamente este uno de los retos más grandes que enfrentan las organizaciones hoy: atraer y seleccionar al mejor talento para las posiciones que necesitan ser cubiertas.

En algunos casos el proceso de selección no toma tanto tiempo y, aunque los candidatos reúnen las competencias y cumplen con el perfil deseado, la curva esperada de aprendizaje ralentiza el proceso de integración que en nuestras mentes deseamos que sea de inmediato.

Es justamente aquí, cuando los profesionales de gestión de talento optan por otra opción: el reclutamiento interno, con sus ventajas y desventajas, que analizaremos en este post.

Esta idea surge de ver a alguna persona que, creemos, tiene las capacidades, cuenta con el perfil adecuado, se encuentra integrada al ecosistema y ha adoptado la cultura de la empresa.

Existen muchos aspectos que debemos considerar cuando tenemos una posición disponible y nos planteamos si debemos salir a buscar al candidato al mercado externo o realizamos una búsqueda entre el talento que tenemos disponible en la organización.

No existe una respuesta clara a cuál fuente de talento es mejor y habría que ponderar los pros y contras de cada uno de ambos escenarios. De acuerdo con diversas prácticas en procesos de selección de talento, estas son las consideraciones:

Reclutamiento externo ventajas

  • Incorporación de mentes frescas. Existe un proceso llamado aculturación, en donde los individuos que llevan un tiempo considerable interactuando, terminan pensando de la misma forma. Esto ocurre en las organizaciones y, si bien resulta positivo para la dinámica grupal, dificulta el pensamiento out-of-the-box o “fuera de la caja”, por lo tanto, el reclutamiento externo aporta la posibilidad de integrar personas que piensan diferente y pueden aportar soluciones innovadoras.
  • Un espectro más grande de candidatos. Al abrir la vacante para postulaciones externas, el abanico de posibilidades se expande y ofrece una amplia posibilidad de encontrar candidatos que tengan el potencial de satisfacer las necesidades del rol que se encuentra disponible.
  • Mayor  experiencia y conocimientos. El talento que es promovido generalmente necesita un tiempo razonable de capacitación y aprendizaje en la nueva posición, a diferencia de candidatos externos que vienen preparados para adoptar una función rápidamente.

Reclutamiento externo desventajas

  • Implica una mayor inversión. El proceso completo requiere tiempo y dinero destinado a la búsqueda, evaluación y selección que aseguren que el candidato que estamos contratando es el adecuado.
  • Probabilidad de una mala elección. Como quiera que esté diseñado el proceso de reclutamiento, siempre existe la posibilidad de que ambas partes no puedan adaptarse y esto supone un riesgo mayor para la organización en caso de una desvinculación sorpresiva.
  • Incertidumbre cultural. No sabemos si el candidato logrará hacer match con la cultura predominante de la organización.

Reclutamiento interno ventajas

  • Ahorro de tiempo y recursos. Tener conocimiento previo del talento interno disponible, facilita el proceso y lo hace menos largo, por lo que los tiempos de entrevistas y evaluación se reducen mucho, optimizando los costos de la organización.
  • Un ajuste cultural rápido. El colaborador ya está integrado en la empresa, lo que hace que la transición sea llevada a cabo con mayor facilidad, limitándose únicamente al dominio de las nuevas funciones.
  • Promueve la mejora continua. Motiva a los colaboradores hacia el crecimiento a través de brindar oportunidades de ascenso o movilidad entre áreas, ya sea como reconocimiento al buen desempeño o como resultado de un plan de desarrollo que culmina con el nuevo nombramiento.

Reclutamiento interno desventajas

  • Se abre una nueva vacante. Al promocionar o cambiar de función a un colaborador, este deja una posición que hay que cubrir, ya sea iniciando otro proceso de reclutamiento o re balanceando cargas laborales entre otros colaboradores.
  • Capacitación y tiempo. Al asumir una función nueva, el colaborador y la organización deberán invertir tiempo y recursos para que la persona pueda adaptarse a su nuevo rol.
  • Número limitado de candidatos. No todo nuestro head count puede ser candidato a ocupar la vacante. El número de personas que potencialmente pudieran desempeñar el puesto disponible seguramente será limitado a unos pocos, lo que reduce la cantidad de opciones de donde escoger.

Desarrollo de planes de sucesión de carrera

Muchas organizaciones tienen implementado ya un proceso de plan de carrera que cubre la detección de desarrollo, fortalezas en competencias y los planes de sucesión de las diversas posiciones clave que se pudieran necesitar. No obstante, ¿tenemos la seguridad de que el talento interno que hemos detectado es el mejor candidato para cubrir la vacante?

Este es el punto de inflexión donde debemos tener la certeza de que, la decisión que tomemos, será la más acertada para la posición que tenemos disponible y la mejor manera de saberlo es mediante el uso de la evaluación por competencias.

A diferencia de la evaluación de resultados, que es cuantitativa, la evaluación de competencias cobra su valor al medir las capacidades de las personas cualitativamente; no es lo mismo lograr un resultado sin evaluar el cómo, ni conocer el entorno y condiciones en los que se dio, que evaluar las características inherentes a las personas que las llevaron al cumplimiento del objetivo.

Una competencia es el conjunto de capacidades, conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, organizados para realizar una tarea o un conjunto de tareas que satisfacen expectativas sociales o, en el caso de las competencias laborales, precisamente exigencias en el trabajo.

La tecnología asume un papel fundamental para facilitar nuestros procesos de selección; gracias a ella, hoy en día muchos algoritmos permiten desarrollar baterías de pruebas psicométricas que establecen un parámetro común del comportamiento de las personas. 

De igual manera, estos sistemas y desarrollos permiten procesar y tabular los resultados de cada persona en cuestión de minutos, facilitando la labor del ejecutivo de talento para poder hacer un assesment de los candidatos de forma casi automática y sin sesgos de parcialidad, que el uso de la entrevista tradicional como herramienta única de evaluación y selección pudiera acarrear.

Existe en el mercado una gran cantidad de plataformas que ejecutan pruebas. Este tipo de desarrollos tecnológicos combinan Inteligencia Artificial de última generación con pruebas psicométricas y una profunda evaluación de competencias laborales que, en conjunto, permiten determinar si la persona seleccionada es la mejor opción para cubrir la vacante. 

Muchas de estos sistemas permiten adaptarse al modelo de competencias que tiene una organización en específico y, en algunos casos, tienen precargadas las competencias básicas que debe tener una función genérica, haciendo la labor de selección más ágil.

Sea cualquiera el sistema que ha sido elegido para la aplicación de estas pruebas, está demostrado que el uso de este proceso reduce significativamente los costos del proceso de selección, pues filtra en automático a los candidatos viables para la posición, a diferencia de realizar un filtro manual por medio de varias entrevistas a un grupo de potenciales candidatos por postulación.

¿Cómo funciona la evaluación por competencias? 

En la mayoría de los casos, dichas evaluaciones reflejan la medición objetiva y estandarizada del comportamiento predictivo de una persona en particular.

Todas las pruebas están basadas en psicometría, una rama de la Psicología que se orienta en la medición de procesos psíquicos de una persona, como son habilidades, conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad, además de ser una disciplina que mide de manera cuantitativa los procesos y capacidades del evaluado.

En el caso específico de la medición de competencias, la prueba se alinea para poder evaluar comportamientos, actitudes, habilidades y capacidades que tiene un individuo y que demuestren la posesión de las competencias definidas previamente. Estas competencias son las que pueden facilitar el cumplimento cabal de las funcoines principales de la posición de trabajo, y en conjunto son llamadas modelo de competencias.

Estos modelos no hablan solamente de las necesidades críticas para el éxito del rol, sino que comprenden a la organización como un todo, estipulando valores organizacionales que se traducen en competencias. Luego, se dividen las competencias por área y al final también por puesto.

Tipos de pruebas para medición de competencias 

Existe una amplia gama de pruebas y baterías para medir las competencias, basadas en estudios de comportamiento, en percepción exterior y en auto percepción. Las siguientes son las más conocidas:

  • Autoevaluación. Es una herramienta que explora el autoconocimiento como base de partida para el desarrollo. Este modelo de medición le permite a la persona reflexionar desde su perspectiva interna acerca de sus propias fortalezas y debilidades para enfocarse en el crecimiento de sus áreas de oportunidad y que coincidan con el modelo de competencias que su función exige.
  • Evaluación 360º. Una herramienta básica en cualquier organización. Permite observar un panorama holístico del comportamiento del colaborador desde la perspectiva de sus pares, sus reportes directos, supervisores y personas de interés. Para completarla, el colaborador se califica con el modelo de competencia de su posición.
  • DISC. Por sus siglas mide decisión, interacción, serenidad y cumplimento. Este tipo de prueba proporciona una visión de las conductas, comportamientos conscientes e inconscientes y actitudes adaptativas.
  • Diagnóstico de la personalidad MBTI. Una metodología muy útil para identificar tipos de personalidad en procesos de formación y coaching para el liderazgo. El MBTI nos permite conocer, de acuerdo al tipo de personalidad, cuáles son las capacidades más desarrolladas de la persona, qué posiciones son las mejores para su perfil, qué tipo de comunicación usa y cómo reacciona ante circunstancias de presión.

Beneficios de la medición de competencias

  • Aplicar estas pruebas a un conjunto de candidatos permite establecer un común denominador para todos los participantes, es decir, establece una tasa de medición pareja para todos, lo que asegura un proceso equitativo e imparcial.
  • De acuerdo al estudio del Banco Interamericano de Desarrollo, la realización de las pruebas es muy importante, ya que nos permite conocer el potencial de los candidatos y detecta las áreas de oportunidad que debieran ser impulsadas.
  • El diagnóstico es fundamental para el diseño de estrategias destinadas a incrementar la productividad de aquellos que ya pertenecen a la organización, así como para rediseñar los programas de desarrollo para aquellos candidatos que deseamos atraer o que estamos evaluando.
  • De igual manera, la medición resulta importante para poder llevar un seguimiento del progreso de los colaboradores.
  • El mencionado estudio, también subraya que el costo de no hacerlo es alto, ya que puede provocar disminución de la productividad y costos en términos de crecimiento económico, pero sobre todo estancamiento del talento humano con gran potencial.

Los tipos competencias más buscadas

Ya mencionamos que, de acuerdo al perfil de la posición, se asignan competencias clave que son básicas para conseguir que la función sea exitosa; de igual manera, y de acuerdo al tipo de organización y su cultura, existen competencias que van de acuerdo a los objetivos de la empresa.

No obstante lo anterior, el mundo tal como lo conocíamos migró rápidamente hacia tendencias que no teníamos contempladas. La tecnología, nuevos medios de comunicación, longevidad y creación de organizaciones súper estructuradas, hicieron que apareciera un común denominador en las competencias básicas para ser un colaborador valioso:

  • Adaptabilidad. Personas dotadas de una gran capacidad de abrazar los cambios rápidamente. Las organizaciones valoran cada vez más la flexibilidad y capacidad de la gente para aportar soluciones ágil y eficazmente.
  • Capacidad de aprender y desaprender. Los grandes cambios que hemos vivido demandan permanecer en un estado de aprendizaje continuo, olvidando formas previas de hacer las cosas para aportar nuevas. Esta competencia es vista como un activo decisivo y estrechamente ligado con la competitividad.
  • Espíritu de colaboración. Las funciones actuales contemplan una colaboración transversal y vertical en las organizaciones. Esta competencia es fundamental para conseguir los objetivos comunes de la organización.
  • Construir relaciones eficaces y honestas. Basados en el eje de la comunicación efectiva, en materia de la capacidad de expresar sus puntos de vista y escuchar a los demás de forma abierta.
  • Creatividad. Tal vez una de las más apreciadas hoy en día; radica en la capacidad de generar conceptos e ideas que fortalezcan al negocio en toda su cadena de valor.
  • Gestión del conocimiento. La relevancia que toma la data y el conocimiento de las personas, desde colaboradores hasta clientes, es muy importante para el futuro de cualquier empresa. Esta competencia se trata de saber organizar los datos de los que se dispone para el provecho de la organización.

Así pues, la evaluación de competencias mediante la aplicación de pruebas psicométricas, nos permite conocer más de cerca el comportamiento de las personas en función de lo que hacen en su día a día y cómo lo aplican al trabajo.

Independientemente de las competencias que la alta gerencia defina para cada rol, es importante saber qué tan desarrolladas están a la hora de tomar una decisión acerca de un candidato, provenga de una fuente de reclutamiento externa o interna.

La tecnología nos ofrece la posibilidad de procesar rápidamente esta información y traducirla en resultados que, de otra manera, nos tomaría mucho tiempo obtener.

Cada vez es más importante para la gestión de talento continuar en el camino del conocimiento de las personas, saber compilar su información y procesarla para tener los elementos necesarios en el momento de la toma de decisiones, asegurando una elección certera con datos como sustento.

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