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Atracción de talento 98 por ciento afín a una organización
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La atracción de talento, la selección de personal y la retención del mejor talento son todos retos constantes para las organizaciones.  

Esto se debe, en primer lugar, a que las necesidades y retos organizacionales no se mantienen intactos, sino que se mueven conforme al entorno.

Por ejemplo: nuevas tendencias en la industria, nuevas dinámicas de negocio, necesidades diversas del talento y varios más de los claros ejemplos que hemos vivido en el último año.

En este artículo, revisaremos algunas recomendaciones para el proceso de atracción de talento que sea afín a tu organización. Muchas de ellas no implican una inversión monetaria, pero sí de voluntad para generar cambios.

Para comenzar, preguntémonos “¿a qué se refiere la afinidad?” 

Afinidad en el proceso de atracción de talento

Partiendo de la definición textual de la Real Academia de la Lengua Española, afinidad es la similitud o coincidencia de caracteres, opiniones, gustos, etc., que existe entre dos o más personas.

En el contexto laboral es muy similar: se trata de encontrar personas cuyos objetivos individuales vayan en la misma dirección que los de la compañía, que sus características de personalidad empaten con las del entorno de trabajo y la cultura organizacional, del equipo de trabajo e incluso del líder directo; por supuesto, sin dejar de lado las habilidades necesarias para desempeñar las tareas que el puesto requiere.

Para identificarlo, hay que valorar más allá de los méritos y logros en anteriores experiencias laborales; implica analizar las competencias, las motivaciones y la personalidad, y que estos sean coincidentes con la necesidad del perfil y de la organización.

Conoce el perfil

La línea de partida, según varios expertos, es definir el perfil del puesto, que implica un proceso de investigación y análisis de información. El resultado final debe ser un documento que indique las particularidades de este puesto en la organización, identificando las tareas a realizar, requerimientos específicos y el contexto donde se desarrolla el puesto.

Toda esta información no sólo sirve para evaluar y seleccionar al personal idóneo, también da la pauta para diseñar los planes de desarrollo profesional, evaluación de desempeño y estimación de compensaciones.

La autora Martha Alles indica tres momentos clave: entrevista estructurada de levantamiento, confirmación y descripción.

Para comenzar el proceso de investigación, se puede iniciar con entrevistas a los ocupantes del cargo con un desempeño adecuado, pues son quienes ejecutan las tareas del día a día. Se recomienda en este ciclo de entrevistas incluir al líder directo, subordinados (si aplica) y compañeros de equipo.

Para que este proceso sea efectivo se recomienda una entrevista estructurada partiendo de una lista de verificación de los elementos a considerar: 

¿Qué características tiene el candidato ideal?

Investiga sobre el perfil profesional, habilidades, aficiones, tipo de organizaciones en las que ha trabajado y responsabilidades que ha asumido. 

Aspectos demográficos: años de experiencia con relación al puesto a desempeñar, preferencias salariales, beneficios de interés, ubicación y modalidad de trabajo (remoto, presencial, híbrido, etc.).

Aspectos motivacionales: metas y objetivos, tanto personales como profesionales, así como desafíos a los que se ha enfrentado en lo laboral. Esta información ayudará a definir la relación puesto–persona que se debe buscar y, además, será de gran utilidad para la estrategia de atracción que veremos más adelante.

Definiendo el perfil de éxito

Después de tener información de los requerimientos del puesto, podremos determinar los comportamientos (competencias), conocimientos y características de personalidad más idóneos para el puesto.

Con esto determinamos qué evaluar y para qué; el siguiente paso es cómo evaluar a los candidatos potenciales.

Un primer momento es seleccionar el modelo de competencias organizacionales, es decir, el conjunto de conductas esperadas para cumplir con los objetivos de la organización.

Estas se alinean con la filosofía organizacional y su ADN (características únicas que la definen). Se pueden desarrollar modelos personalizados, o bien, basarse en modelos ya existentes, como el de Brivé®.

Un modelo de competencias se compone de un diccionario que define los comportamientos esperados para la competencia y una escala de niveles de dominio. Esta escala nos permite establecer un criterio cuantitativo de qué tanto o con qué frecuencia es ideal que se presente la competencia. Regularmente son escalas numéricas, pero pueden ser alfabéticas o de jerarquía.

Con esos elementos se procede a definir el perfil. La recomendación es incorporar competencias organizacionales, de nivel jerárquico, del área funcional y del puesto particular.

Tipos de competencias laborales

Competencias organizacionales (también llamadas core): este término se comenzó a utilizar en los años noventa por Prahalad y Hamel, en un artículo de la Harvard Business Review, y su premisa principal es que cada organización comparte cualidades intrínsecas que la impulsan al éxito económico. Puedes consultar un artículo exclusivo de este tema aquí.

Competencias de nivel: son aquellas conductas ligadas al nivel de responsabilidad y rol dentro de la organización. Existen perfiles que tiene un rol estratégico, con equipos de trabajo multidisciplinarios, que se enfrentarán a una diversidad de retos.

Por ejemplo, puestos directivos requieren de liderazgo que permita desarrollar y ser mentores de su equipo, visión estratégica para idear planes acordes a las tendencias de la industria.

Competencias de área: las que están vinculadas con el departamento específico al que se pertenece. Estas competencias dan dirección a las actividades requeridas.

Por ejemplo, en las áreas de talento, buscamos respeto por las personas y apego a normas, pero en las áreas comerciales hay competencias clave como la negociación comercial y orientación al cliente.

Competencias de puesto: son las competencias relacionadas con las actividades críticas para el cumplimiento del objetivo del puesto específico.

Por ejemplo, un cajero necesita contar con habilidad numérica sí o sí.

Calibración de perfiles

Para establecer los niveles de dominio ideales se recomienda hacer análisis de datos, ya que así se pueden establecer criterios objetivos que pueden ser ajustados con relación a la población evaluada.

Para hacerlo paso a paso, comienza por clasificar los tipos de puesto en tu organización; puede ser por su nivel jerárquico, por su formación o área de conocimiento.

Después, identifica al talento destacado en tu organización, aquellos que han tenido altos resultados o impacto dentro de sus cargos.

Realiza una invitación formal al proceso y comunica claramente cuál es el objetivo. De esta manera habrá mayor participación y certidumbre por parte de los evaluados.

Aplica las evaluaciones correspondientes con las técnicas que hayas determinado. Se recomienda una evaluación sistematizada por competencias basada en psicometría o situacional.

Es importante que se establezcan fechas para cada fase del proceso, así como las acciones particulares, de lo contrario corres el riesgo de dejar el proyecto incompleto.

calibración de perfiles por competencias para atracción de talento afín

Cuando se tengan los resultados, obtén el promedio de nivel de dominio de las competencias y la desviación estándar de los resultados. Con estos datos puedes hacer distintas proyecciones, como se muestra en la siguiente tabla:

perfil ideal por competencias laborales para atracción de talento afín

Después de este paso se determina la calibración ideal, valorando los posibles escenarios. Toma en cuenta el apego que lograría la muestra aumentando o disminuyendo los niveles de dominio, así determinarás los niveles idóneos sin que sean inalcanzables y poco objetivos, o que no ayuden a encontrar el talento afín por ser muy laxos o de poca exigencia.

conformación de perfil ideal por competencias laborales para atracción de talento afín 98 por ciento afín

¡El perfil está listo!: ya se determinaron las competencias a evaluar, también tienes claridad sobre los niveles de dominio más adecuados y de igual forma cuentas con un descriptivo que indica qué otros elementos se deben valorar para seleccionar al mejor talento.

Con una base cuantitativa bajo criterios como los mostrados a continuación, tendrás criterios objetivos para poder encontrar ese talento con elevados porcentajes de afinidad al puesto que es el santo grial de nuestra labor.

Aunque el perfil puede dar muy buenos resultados en un lapso de tiempo, considera que: las necesidades organizacionales son cambiantes, los puestos evolucionan, los retos futuros demandan transformación e innovación; por tanto, es recomendable revisar de manera periódica (puede ser anual), si los perfiles aún son adecuados, si los criterios de éxito del puesto siguen vigentes o se deben actualizar.

Incluso, deberás considerar qué competencias nuevas demanda el mercado. Esta es una tarea estratégica, que implica hacer un análisis interno (necesidades y objetivos organizacionales) pero también externo, respecto a las oportunidades y retos del negocio y del entorno en general.

El proceso de atracción de talento

Una de las claves para atraer a más y mejor talento es generar estrategias para posicionar la marca empleadora. Aquí, se trata de proyectar distintos elementos de la cultura organizacional, principalmente sus beneficios y valores, y en general su calidad como empleador.

Su objetivo es ser atractivo para el nuevo talento, siendo un referente para otras organizaciones e incluso para la sociedad. 

La organización debe transmitir todo aquello de lo que se sientan orgullosos: no sólo se trata de contar sucesos y describir su historia, sino de generar emociones, hacer notar lo bueno que es trabajar en la organización e impactar en el talento.

Para tener más y mejor talento, es importante conectar a los candidatos con el puesto y con la vacante, que esta sea atractiva para el tipo de talento que se está buscando. Algunos consejos que puedes aplicar, son:

  • Coloca el título de la vacante lo más claro posible, y que sea sencillo de ubicar en el mercado laboral. Por ejemplo, en Brivé®, el puesto de gerente de Recursos Humanos recibe el nombre de gerente de Personas Felices; en la publicación del puesto lo ideal es poner el nombre más popular del puesto, así es más factible tener más postulantes por mera probabilidad.
  • Se recomienda colocar el texto en secciones, y no en párrafos extensos, para que la lectura de los puntos clave y de interés sea sencilla. Escribe una breve introducción de la empresa, como su giro, objetivos organizacionales y el tipo de cultura que se vive.
  • Detalla información relevante del perfil: formación, requerimientos críticos y excluyentes, responsabilidades y competencias, todo de una manera concreta, sin saturar de texto. 
  • No olvides mostrar información de interés para los candidatos, pueden ser las prestaciones, beneficios y rango salarial. 
  • Lo siguiente es determinar en qué medios debes difundir la vacante. Del mismo modo, en tu proceso de investigación, también será importante identificar qué medios utilizan las personas de perfiles similares para encontrar ofertas laborales, y qué hace a una publicación interesante para ellos. 

Proceso de evaluación

Para seleccionar al talento ideal, es necesario determinar un proceso objetivo de evaluación, ya que la toma de decisiones debe estar basada en los datos recopilados a partir de diversas técnicas de evaluación.

Una de las fuentes de información más confiable es la psicometría, ya que permite cuantificar y categorizar rasgos de personalidad, habilidades cognitivas, encontrar tendencias de comportamiento, motivaciones y preferencias laborales.

Una batería de pruebas nos permite identificar aspectos no visibles de las personas, por tanto, es recomendable una batería de pruebas que aborde distintos aspectos del evaluado.

En particular, la solución Evaluatest® se basa en resultados de psicometría para poder identificar cuáles son las competencias más desarrolladas en las personas. Encuentra correlaciones entre indicadores de diferentes test, dando como resultado un reporte integral de afinidad de la persona con las competencias requeridas para el puesto.

Otra técnica que no puede faltar es la entrevista, pues permite conocer las motivaciones, preferencias y expectativas de viva voz del candidato. También se valoran aspectos como habilidades de comunicación, tanto verbal como no verbal.

Hay que recordar que una de las premisas de la selección de personal por afinidad es identificar si los patrones de conducta empatan con lo requerido para el perfil, si el evaluado tiene suficiente inteligencia emocional para afrontar los riesgos del puesto.

Para ahondar en los comportamiento y conductas, se recomienda diseñar una guía de entrevista con preguntas guía diseñadas con la metodología STAR, llamada así porque en ella se plantea una Situación, se indaga sobre las Tareas, Acciones y Resultados obtenidos por el candidato en otros centros de trabajo o situaciones hipotéticas de cómo se resolvería alguna situación.

Ventajas de la selección por afinidad

Una de las tendencias globales en Capital Humano más relevantes, consiste en propiciar sentido de pertenencia en las organizaciones, ya que se ha identificado que las personas contribuyen más para conseguir un objetivo cuando se sienten parte de una comunidad y cuando su aportación tiene un resultado para conseguir metas más grandes.

Especialmente ahora en medio de una transformación global en las organizaciones por factores como el distanciamiento social y la pérdida de relaciones interpersonales como consecuencia del trabajo remoto, todo esto nos lleva a buscar afinidad con otras personas, una búsqueda de propósitos en común.

Las ventajas se ven reflejadas en la mejora de los resultados y la productividad: los colaboradores realizarán las actividades de manera efectiva, contribuyendo a los objetivos planteados, demostrando su creatividad e innovación. Provocará que las personas se sientan respaldadas por su líder y equipo.

En este sentido, BetterUp encontró que el sentido de pertenencia puede aumentar hasta un 56% la productividad, disminuirá la rotación y el riesgo de una desvinculación.

Otra gran ventaja, es que el talento en entornos adecuados tiene mayores posibilidades de desarrollo profesional, pues se sentirá cómodo y feliz, permitiendo dinámicas de retroalimentación entre colaboradores y líderes, generando una cultura de continuo desarrollo, de comunicación y escucha, aumentando así el grado de confianza en la organización y sus líderes, apuntando a la mejora de la satisfacción laboral.

Como se ha revisado, la selección por afinidad no es tarea sencilla, requiere investigación y análisis de datos cualitativos y cuantitativos, pero una vez definido el ideal e incorporando buenas prácticas, tendremos los elementos necesarios para la incorporación de talento que tendrá mayores posibilidades de éxito, un buen desempeño y permanencia, así como un pleno conocimiento de las rutas que se pueden tomar para desarrollar a las personas.

Si quieres descubrir más sobre cómo tener entrevistas reveladoras, te invitamos a que descargues el checklist Preguntas poderosas para detectar talento de alto desempeño en una entrevistaque está disponible, completamente gratis, haciendo clic en la imagen de abajo.

En este contenido de valor, encontrarás una lista de ayuda para conformar preguntas efectivas y poderosas para detectar talento afín, junto con características que debes pedir en la descripción de puesto y, claro, cómo hacer preguntas bajo la metodología STAR.

Adelante, ¡esperamos que te sea de utilidad!

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