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El último año resultó todo un desafío para las organizaciones: entre los nuevos modelos de trabajo, el balance de las cargas laborales y las responsabilidades del hogar, así como la incertidumbre derivada del entorno, los colaboradores han enfrentado una lucha que, para algunos, todavía continúa.

Esta lucha ha hecho énfasis, e incluso ha desdibujado algunas veces, la línea que se tenía contemplada entre la vida laboral y los demás ámbitos de desarrollo de los colaboradores. Como resultado, las organizaciones se encuentran en el reto de rediseñar la experiencia del colaborador para generar una people experience que cuide la experiencia de vida de manera integral; es decir, ir más allá de las estrategias in situ y apoyar a los colaboradores como lo que son antes que capital humano: personas.

Sin embargo, si queremos comenzar a cuidar en verdad de forma integral a nuestro talento, debemos pensar en términos que cubran su día a día, y para eso está el concepto de life experience, que nace y se deriva del término “experiencia del cliente”.

La metodología del customer experience está enfocada en elevar los niveles de servicio al consumidor a través de la exploración y evaluación minuciosa de las formas en las que el usuario experimenta la compra de un bien y/o servicio; proceso que ha ayudado a las organizaciones a mejorar sus ventas y posicionarse en el mercado. 

De acuerdo con Gartner, la experiencia del cliente impulsa más de dos tercios de su lealtad, superando a la marca y precio combinados. De forma contraria, aquellas empresas que no consideran el journey del usuario se quedan sin la oportunidad de identificar sus áreas de mejora, y pueden tender a perder clientes y, con ellos, las ventas nuevas que se pueden generar a partir de las recomendaciones de los usuarios actuales.

Esta metodología y su impacto dieron paso a la life experience dentro de los ámbitos de gestión de talento en las organizaciones, resaltando el papel que juega el colaborador en el éxito de las organizaciones. 

Pensar en la experiencia humana es colocar al individuo en el centro, un cambio que implica rediseñar la relación que se tiene con las personas integran a la organización, antes que verlos como trabajadores o capital humano.

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Del employee experience al life experience

La experiencia del colaborador (o “EX” por el término en inglés) es un concepto que se utiliza para analizar la percepción general que tiene un(a) colaborador(a) de su organización, desde el momento en el que pisa el centro de trabajo hasta cuando se retira. La situación actual resaltó la importancia de ver al colaborador como persona antes que como colaborador, haciendo prioritario diseñar una experiencia que vaya más allá de lo que se vive en la oficina, fábrica o cualquiera que sea el lugar de trabajo, por una metodología que sea integral: una experiencia de vida. 

El término life experience hace alusión al viaje que realiza una persona con su empresa; es la suma de todas las interacciones que el colaborador tiene con la compañía desde antes de la contratación hasta incluso después de la salida. Es un proceso holístico que aborda los aspectos culturales, las relaciones interpersonales, las herramientas y recursos laborales, el entorno -físico o virtual- de trabajo, entre otros.  

Algunos de los objetivos que persigue la life experience son: 

El reto se encuentra en pensar e idear la forma en la que el trabajo sea más significativo, tomando en cuenta la cultura y el entorno –otra vez, tanto físico como virtual- que le brindamos a las personas para que lleven a cabo sus actividades. Por lo cual, habría que preguntarnos: ¿cómo están viviendo los colaboradores su ambiente de trabajo? 

¿Por qué es importante la life experience del colaborador?

El rol del colaborador y el empleador ha cambiado. Así como los clientes buscan comprar en empresas que aseguren su satisfacción en todo momento, los colaboradores buscan una empresa que se alinee a su estilo de vida y les permita, a su vez, cumplir con sus objetivos personales y profesionales. 

Mejorar la experiencia de vida de los colaboradores debe ser una prioridad estratégica para cada organización, debido al impacto que tiene en el engagement de las personas, convirtiéndose incluso en embajadores de marca. Empero, y de acuerdo con EY, sólo el 9% de las organizaciones han puesto como prioridad el desarrollo de una estrategia que fortalezca la experiencia de vida.

Como hoja de ruta, las organizaciones pueden asumir las siguientes recomendaciones al momento de diseñar una estrategia de experiencia de vida del colaborador: 

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Alinear la experiencia del colaborador con la cultura y filosofía organizacional

El diseño de la experiencia de vida del colaborador debe empezar con una comprensión clara y precisa de la cultura organizacional, a fin de poder traducirla en el employee journey map; es decir, la suma de todas las vivencias que el o la colaboradora aprenderán, harán, sentirán, verán y, en resumen, vivirán en su recorrido por la organización. 

Debemos preguntarnos si en la práctica nuestra misión, visión y valores se implementan día a día de forma natural en todos los colaboradores, a fin de analizar si lo que se dice en los protocolos, políticas, carteles y demás medios de comunicación organizacional realmente se vive o es letra muerta.  

La cultura toma en cuenta todos los aspectos que marcan la identidad de una organización: interrelaciones entre pares, estilos de liderazgo, de trabajo, ritos culturales, entre otros. Alinear la cultura al life experience es asegurar que cada persona se identifique con la empresa y se sienta parte de ella, encontrando un propósito que va más allá del servicio o producto que se ofrezca al mercado.

Por consiguiente, te recomendamos tener una alineación clara de cuatro aspectos básicos:

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De forma contraria, si esto no se lleva a cabo, los colaboradores enfrentarán dificultades al momento de vincular su compromiso con la organización; aspecto que obstaculizará la relación colaborador-organización, imposibilitando, uno, que la organización no pueda posicionar su marca, y dos, que la experiencia interna y externa no sea la adecuada.  

La clave para producir experiencias humanas es permitir que el colaborador se identifique con los objetivos organizacionales, alineando sus metas personales a sus metas profesionales, para de esta forma otorgarle un significado a su labor diaria. Mucha gente va a laborar porque tiene que hacerlo, sin embargo, brindarle significado al trabajo es dar oportunidad a los colaboradores de colaborar con una actitud positiva, que va más allá de las paredes laborales, que es trascendente a la vida de la persona. 

Ciclo de vida del colaborador

El ciclo de vida del colaborador es el camino sobre el cual podemos mapear y documentar las múltiples interacciones que los colaboradores tienen con la organización, permitiendo localizar las principales necesidades y preocupaciones que enfrentan a lo largo del camino.  

Al diseñar el journey podemos identificar las distintas etapas por las que atraviesa, vive y siente un colaborador en el viaje que vive con la organización. Este camino se divide en tres etapas que son importantes tomar en cuenta al elaborar un employee journey map:

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Como podemos ver, la experiencia empieza antes de la contratación y continua incluso después de la desvinculación laboral. De igual forma, es importante resaltar que el proceso en el que el colaborador se encuentra con nosotros no sólo se limita a lo realizado dentro de la organización, sino que, por ejemplo, el crecimiento que podamos brindarle también se vea reflejado más allá de su labor diaria, que el feedback tenga un impacto positivo en su desarrollo personal y profesional, y sobre todo que encuentre un lugar que le permita autorrealizarse como persona.

Oferta de valor al colaborador

Uno de los grandes errores que cometen las organizaciones es tomar en cuenta sólo la experiencia del colaborador al iniciar (candidate experience onboarding) y un poco antes de finalizar su ciclo laboral (también llamado offboarding), dejando a un lado el entorno personal y familiar que también tienen un impacto en su bienestar y, por ende, en su productividad.  

Un ejemplo reciente, es la preocupación de las organizaciones por hacer que las oficinas sean espacios seguros ante la COVID-19, para que el personal pueda regresar a laborar, pero muchas de ellas no han considerado lo que hay detrás de esa estrategia: el viaje del colaborador hacia la oficina, por poner un ejemplo. Esto envía un mensaje erróneo al colaborador, creyendo que la empresa sólo se preocupa por el bienestar de este cuando está dentro de la oficina o instalaciones; enfoques así son los que debemos transformar. 

Como resultado de este cambio de paradigma, el colaborador debe sentirse cuidado, importante, valioso y autónomo, tanto dentro como fuera del centro de trabajo. 

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De esta manera, te invitamos a repensar las siguientes estrategias: 

Estrategias para mejorar el life experience de tus colaboradores

1.     Programa de beneficios y compensaciones.

Ya que conocemos el contexto y las principales preocupaciones a las que se enfrentan los colaboradores, podemos alinear el programa de beneficios a esas necesidades a fin de brindarle a cada persona, más que un trabajo, una forma de vida

Por ejemplo, agregar ayudas en guarderías o estancias infantiles, es pensar en el colaborador más allá de su presencia en el trabajo, es comprender que la familia también es parte fundamental de su vida. 

Como colaborador, te invitamos a reflexionar si la organización en la que laboras cuenta con beneficios en las siguientes ramas: 

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2.    Crecimiento y desarrollo profesional

Este es uno de los aspectos más sobresalientes de la atracción y retención del talento. De acuerdo con investigaciones, las nuevas generaciones se encuentran más interesados en un plan de crecimiento estructurado y congruente a la hora de elegir organizaciones. 

La línea o plan de carrera marca el rumbo que seguirá el colaborador dentro de su estancia en la empresa. El problema es que muy pocas veces está clara; preguntas como: ¿cuál es mi ruta de desarrollo? ¿cómo puedo seguir creciendo? ¿cuál es la siguiente posición que puedo alcanzar? ¿cómo puedo desarrollar mis competencias?, entre otras, son cuestionamientos que todos los colaboradores deberían ser capaces de responder. 

De igual forma, estos planes deben ser complementados con talleres, cursos y/o programas de e-learning (que han demostrado ser prácticos para adquirir conocimientos profesionales) que puedan formar rutas integrales (conocimientos + competencias), a fin de que las personas alcancen un crecimiento integral. 

3.    Salud de las personas. 

Al pensar en estrategias enfocadas al cuidado de la salud del colaborador, se nos vienen a la mente un sinfín de ellas, no obstante, esto no quiere decir que debamos implementar todas en nuestra organización. Antes de hacerlo debemos preguntarnos cuáles están alineadas a las solicitudes y preocupaciones de nuestros equipos, y a partir de eso, aterrizar y concretar acciones para aplicarlas día a día.

No basta con tener la mejor estrategia, es importante asegurarnos de que todos los colaboradores puedan tener un acercamiento real que impacte en su bienestar; por ejemplo, si queremos empezar por implementar las meditaciones, primero tendríamos que analizar si todos los colaboradores tienen el tiempo y espacio para llevarlas a cabo, o el horario en el que la mayoría de ellos puedan practicarlas, y sobretodo si realmente están dispuestos a tomarlas. 

Además, y como plus de la estrategia, podemos sumar a sus familiares en el desarrollo de este tipo de actividades, con la finalidad de generar un mayor impacto y conexión como personas. 

Pensar en personas es reflexionar más allá de lo que nos gustaría a nosotros como líderes, o incluso como organizaciones, es buscar el punto en donde las estrategias enfocadas en la persona también estén alineadas a la filosofía y cultura, y viceversa.  

De igual forma, es fundamental que las estrategias sean diversas con el fin de que ningún colaborador se sienta fuera del camino. Crear modelos híbridos permite tomar en cuenta a los colaboradores que pueden, por ejemplo, tomar cursos presenciales, como a aquellos que se les facilita conectarse los fines de semana a sesiones.

Algunas estrategias que podemos utilizar son:

 Salud financiera Salud mental Salud física Bienestar social 
Fuera del centro de trabajo Asesorías con expertos Telemedicina  Gimnasios Campamentos con hijos 
Dentro del centro de trabajo Cajas y fondos de ahorro Meditaciones Encuentros deportivos Eventos que incluyan a la familia 
Híbrido Cursos y talleres financieros Programas wellness Programas de alimentación Encuentros culturales 

4. Trabajo 

Cuidar la forma en la que el colaborador realiza sus actividades, es asegurar que la experiencia con nosotros sea la mejor. Poder brindarle las herramientas de trabajo adecuadas, utilizar metodologías ágiles que le permitan optimizar sus actividades, incluir modelos de trabajo flexibles a fin de que pueda generar un estilo de vida que le permita disfrutar, son algunas estrategias con las que los colaboradores se sienten más identificados y satisfechos.    

En este camino, debemos tomar en cuenta que cada persona es distinta y no podemos generalizar, sino marcar una estrategia que nos permita gestionar la diversidad. Por ejemplo, podemos crear categorías para grupos de personas con características específicas que nos permita trazar un camino para tomar en cuenta las necesidades y expectativas de los tipos de personas que integran nuestra organización. Esto a fin de que la empresa sea ese impulsor de los colaboradores hacia la mejor versión de sí mismos. 

Puntos de encuentro

Para poder crear estas experiencias, es importante considerar todas las dimensiones por las que atraviesa el talento en la organización, las cosas que les preocupan o enojan, sus dudas y necesidades, sus objetivos y las personas con las que se relacionarán durante todo el journey. Esto, además, es una estrategia implícita que nos dará claves sobre oportunidades que pueden surgir para seguir mejorando la experiencia de vida de los colaboradores. 

Independientemente de la industria, sector, tamaño o lugar, los colaboradores buscan una experiencia de vida que contenga los elementos abajo descritos:

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La retroalimentación y escucha activa también marca un parteaguas en nuestra estrategia. Brindar a los colaboradores feedback y espacios donde puedan expresarse, nos acerca más como personas. Si no escuchamos a nuestros colaboradores, no podremos identificar las necesidades y expectativas, y de ser así, ¿cómo podríamos crear una experiencia positiva para ellos? 

Pensamientos finales

Gran parte del éxito de una organización depende de su gente. Las organizaciones deben dedicar tiempo a comprender qué experiencias realmente quieren las personas, -ya que no todas quieren lo mismo- es aquí donde la flexibilidad y diversidad que ofrece la empresa toma un papel fundamental. 

La life experience cobra importancia al ser una metodología enfocada en el valor de las personas, en el cuidado del bienestar de cada colaborador en todo momento, pues los sentimientos positivos o negativos que se generan a partir de las experiencias tienen un impacto en el compromiso, permanencia, desempeño y procesos de innovación en la organización. 

De acuerdo con EY, el 80% de los colaboradores considera que las estrategias en la mejora de la experiencia de vida tienen un impacto positivo en la productividad y calidad de trabajo. Además, estas experiencias reducen 51% de ausentismos y 64% de los accidentes laborales, de acuerdo con Gallup.  

Por el contrario, una experiencia negativa del cliente interno en el proceso puede impactar en los objetivos estratégicos de la organización, en la actitud con la que las personas llegan al trabajo, en la salud física y mental, entre otros aspectos que también se ven implicados. 

Además, y como resultado de un mercado laboral cada vez más competitivo, los colaboradores buscan asegurarse de que están en el lugar correcto, aquel con el que se sienten identificados como personas, antes que como trabajadores. Resulta interesante resaltar que 65% considera muy probable encontrar un trabajo tan bueno como el que tienen, mientras que el 51%menciona que están buscando activamente un nuevo trabajo o esperando vacantes. 

De esta manera, surge la necesidad de que las organizaciones humanicen la experiencia de las personas, brindándole significado al trabajo que realizan y asegurando un alto sentido de pertenencia, confianza y empatía.  

Atender la life experience es tomar en cuenta ambos lados de la moneda, y considerar las múltiples facetas de las personas, no sólo la que vemos cuando trabaja. Es empezar a centrarse en la adecuación del trabajo y el diseño de un journey con el que los colaboradores puedan sentirse satisfechos, donde puedan visualizar el camino que los guíe a alcanzar sus metas personales y profesionales, y sobre todo que resalte el valor que tienen como personas al incluir en el mapa todas las esferas de vida. 

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